自我重組的6大方法,5大目標

張瑞敏 原創 | 2019-06-28 12:53 | 收藏 | 投票 編輯推薦 焦點關注
關鍵字:自我重組 

 

  所有企業現在都在面臨著一個物聯網時代,也都在發問:究竟應該怎樣來面對?怎樣來變革?

  我們自改革開放后,直到現在,幾乎所有的商業模式都是模仿西方的。但是物聯網時代到來了,我們應該創變出我們自己的模式,來引領的物聯網時代。

  物聯網的創始者阿什頓在1999年創造了“物聯網”這個詞,他把每一只口紅放入一枚芯片,賣口紅時就能通過芯片知道哪一款口紅賣得更好。

  他當時不知道這個方法應該叫什么,就創造了一個詞,叫“物聯網”。

  阿什頓還認為,物聯網在2019年或2020年將會引爆,F在我們好像還沒看出這個跡象,但是希望,中國企業能成為第一個引爆者。

  美國的專家西蒙·斯涅克提出一個“黃金圈理論”。黃金圈就是三個同心圓:

  最中心的圓告訴你為什么開始,告訴你應該選擇什么樣的戰略;而中間的圓是如何做,也就是戰術;最外面的圓是你最后要達到什么樣的目標。

  當你達到了這個目標,就再從為什么開始,所以他出了本書就叫《從為什么開始》。這是一個一個的循環,不管是人生還是事業,都離不開黃金圈理論。更簡練地說就是:

  1.第一個圓(Why)

  我們要做的第一件事,就是從“為什么”開始,也就是把握方向。

  現在的方向就是“創造性破壞”,這是熊彼特提出來的。所以,創造性破壞,如果我們不把原來經典的、傳統的破壞掉,又怎么去創造新的呢?

  2.第二個圓(How)

  第二步,在破壞之后,要取得創造性的成果。這就是先破后立,有破才有立。

  3.第三個圓(What)

  最后一步是目標,就是我們要成為物聯網時代的引爆者、引領者。如果做到這一點,我們就可以根據時代,不停地循環黃金圈理論。

  一、企業為什么要顛覆自我?

  為什么要走創造性破壞的方向?有3個方面:

  1.自我顛覆

  我們現在身處物聯網時代,必須把原來經典的、傳統的東西都顛覆掉。而且最重要的是觀念上的顛覆。那么,怎樣才能在顛覆之后,適應這個時代的發展呢?

  就是自我顛覆。

  首先,我覺得所有企業都應該從一元化企業變為二元化企業,F在的企業都是一元化,二元化企業是指企業同時追求兩個不同的目標,這個很難。

  我這里主要說的是戰略,假如已有一條戰略,那就在規模和范圍上做大。規模和范圍的競爭,最早是錢德勒所提出來的,今天我們還在用。大家都在說做大做強,其實規模就是做大、范圍就是做強。

  但是現在不行了,在物聯網時代,你必須要有一個新的戰略。新的戰略是什么?就是網絡生態的競爭力。

  網絡生態的競爭力和產品的競爭力是不一樣的。那怎么樣來同時追求這兩個不同的目標?這也很難,所以我們就提出:企業要有動態能力。

  現在的企業往往是靜態能力,動態能力的意思是:你要具備不斷更新企業核心競爭力的能力。

  現在我們的企業,在有了核心競爭力之后,就會沿著自己的核心競爭力一路往前走,這樣早晚有一天會被自己顛覆掉。

  例如,柯達曾是世界知名企業,做膠卷是全世界第一名。事實上,它也是全世界第一個發明出數碼相機的企業。

  只不過柯達賣數碼相機賣得不怎么樣,后來就把數碼相機放棄了,又去做膠卷。

  如今,柯達已經不復存在,原因就是它的戰略只是一元化的,而不是二元化的?逻_在申請破產時,它的數碼技術竟然賣出了9億美金。所以說對企業來講,你能不能同時追求兩個不同的目標,這真的很重要。

  所以你不能停滯在現在,就算你現在過得再好也不行。對企業來講,要具備動態能力,要變成二元化的企業。這就是觀念上的顛覆。

  2.自以為非

  海爾的企業文化就是四個字:自以為非。

  但是一般的企業往往是自以為是,覺得自己已經做得很好了,沒有什么要改變的。

  其實不對。黑格爾所說的自我否定哲學,目標就是要達到“絕對精神”。絕對精神是指:追求世界的本源,就要追求永恒的規律,而且要永遠不斷地追求。

  追求過程中的路徑是什么?兩個字——反思。反思就是:批判和重構我。要批判我自己現在的所作所為,看看哪一些還有問題。

  想要重構一個新的東西,自我否定才可以使自己不斷地前進和提高。

  為了說明自我否定,黑格爾還舉了一個非常通俗的例子:花蕾孕育出花朵,而花朵又孕育出果實;但盛放的花朵,正是否定了花蕾,結出的果實,也正是否定了花朵。

  然而,我們的企業想想,在你鮮花怒放的時刻,你可能不會否定這朵花,你會欣賞它,別人也會欣賞它,但是這樣一來,果實就沒了。所以自我否定的本質,是在否定過程中包含對上一個階段的肯定,并上升到更高的階段。

  ——這也就是正、反、合三個階段。從正題,到反題,再到合題。

  工業革命時的小作坊就是正題,比如此階段的服裝廠可以定制服裝,手工非常好,但是沒有規模,也沒有效益。所以,反題就是大規模制造,制造得非?,但是無法給你定制,此階段的服裝有很多不同的號碼,供你自己來選。

  但是到了合題,就是否定之否定,把前兩個階段都合到里面,既有小作坊式的定制,又能大規模制造。因為現在是物聯網時代,萬物互聯使這種模式能夠實現。

  3.沒有成功的企業,只有時代的企業

  這就是老子在《道德經》第四十二章中所說的:萬物負陰而抱陽,沖氣以為和。企業應該追求動態的平衡,不應該有靜態的平衡。

  最后,如果我們沒有自我顛覆、沒有觀念上的顛覆的話,很可能會被時代淘汰。人不可能兩次踏入同一條河流,也不可能兩次置身同一個時代,所以我們要不斷跟著時代走。

  海爾認為:沒有成功的企業,只有時代的企業。因為所有企業都不能說自己成功,所謂的成功只不過是踏上了時代的節拍,但你是人、不是神,你不可能永遠踏時代的節拍,所以你不知道什么時候自己就會被時代淘汰。

  《荀子·勸學篇》中講:巢非不完也,所系者然也。覆巢之下無完卵的原因,不是巢穴做得不完善,而是搭建的地方有問題。

  所以我們每個企業都要想想,你的企業現在管理得很好,但是你有沒有踏進時代的節拍?你的戰略是不是符合時代?如果不符合時代,你的管理再好也等于零。

  希望我們的企業,都能耐得住寂寞,因為我們需要韌性。

  二、自我重組的6大方法

  創造性破壞之后是創造性重組。我在這里講的是這幾個重組:模式重組、人的定位重組、考核重組、薪酬重組、組織重組、職能重組。也就是一切經典的管理都要去掉。

  經典的管理,主要來自三位古典管理理論先驅:第一個是泰勒,我們現在還在用他發明的流水線;第二個是馬克思·韋伯,他的科層制,也叫官僚制,是現在最有活力、最有效率的東西,但是卻壓制了人的創造性;第三個就是法國人法約爾的職能管理。

  盡管這些理論已有一百多年了,但是今天我們要把他們的理論全都顛覆掉,然后再重組。

  1.模式重組

  我們提出“人單合一”的模式。人,就是員工;單,就是用戶的需求。

  把員工和用戶連在一起,每個員工的價值就體現在他為用戶創造價值的過程當中。同時也就是說,如果你沒有給用戶創造價值,那你就不會有價值。

  自2005年提出來,到今天14年的時間,現在連國際管理會議上,所有人都在直接使用“人單合一”這四個漢字,而不用英文翻譯。

  我們的目標,就是希望成為工業革命以來的第三次工業革命的范式。人單合一如果再擴大,從供應鏈擴大到整個生態,這正是物聯網時代所需要的。

  21世紀的管理一定是量的管理。

  德謨克利特第一次提出來世界是由原子構成的;而在東方,與他同時代的老子提出來的“道”,是一個系統論。

  企業可以看一看兩本書。第一本是《量子領導者》,說的是所有企業的領導都要改變自身定位,你不是發號施令的,你是仆人領袖,是給所有員工創造條件、提供服務的。這個要從觀念上改變。

  這個觀點和中國兩千多年前老子的觀點一樣,老子曾說“太上,不知有之”,部下不知道你的存在,你不是發號施令,而是給部下提供一種機制。

  另一本書是《量子自我》,認為每個員工都是獨立的自我,同時又是“為他”的自我。這就是量子管理中很重要的一個詞——波粒二象性:每一個光子既是粒子又是波動的。

  每個員工也是,他在粒子狀態時是靜態的,但是他在波動狀態時,你不知道他有多大的能力,所以必須給他提供造條件。

  可是現在我們企業招人時,完全把人才看成一個粒子,用學歷、工作經驗固化住他。你知道他有多大的能力嗎?

  所以說到底,人單合一就只有一條原則,就是讓人的價值最大化。

  2.人的定位重組

  我問過很多企業,你能不能把決策權、用人權和分配權放下去?他們說那不行,我手里就這三個權,用這三個權可以控制員工,沒有的話怎么控制他們?

  其實你不應該控制員工,你應該讓員工自主來做。

  著名的經濟學家哈耶克,也是諾貝爾獎獲得者,他在1960年提出一個詞,叫“理性不及”。他說的原話是:理性對于世界總是不及的,你不可能把世界上什么東西都認識到。

  所以第一,所有的領導都應該想到自己是理性不及的;第二,員工也是理性不及的。按照哈耶克所說的,每個人都有專長,如果你給員工創造一個平臺,他會自己成為每一個方面的專家。

  3.考核重組

  所有的企業都用KPI考核,國際公司也在用,這似乎成了一個法寶,但現在應該“去KPI”。

  去掉KPI后,我們要變成一個生態組織。海爾要做的是“三零”:用戶零距離、企業零延誤、流程零簽字。

  我們現在的簽字,諸位想一想,有哪一個可以做到對稱負責?沒有。很多人簽字,但出了事找誰也找不到,所以我們現在去掉簽字,每個人對自己的成果負責。

  例如差旅費,我們取消簽字,只改了一點,員工差旅費抵減團隊利潤。團隊利潤如果被抵減了,就沒有分享的資格,所以員工出差影響的不是個人,而是整個團隊。

  海爾的差旅費也是很高的,這個政策第一年實行,差旅費就減少了三分之二。

  4.薪酬重組

  薪酬是企業的驅動力,這個非常重要。企業可以給員工期權激勵,這樣會有一些員工很努力,但不能保證每個人都努力。

  但是我們的人單合一就可以保證。因為員工的所得不是我給他的,而是我給他創造了一個平臺,他自己在平臺上為自己創造的。

  5.組織重組

  組織非常重要,我們提出“三生”:生態圈、生態收入、生態品牌。

  簡單地說,企業原來是科層制,而現在要變成一個生態系統。在這個生態系統里,沒有人去指揮你。

  我們現在應該變成自組織,自組織就可以自己去創造市場,不靠產品收入,而是靠生態收入,因為將來的產品很可能會成為載體。

  好多年前,海爾就開始把12000名中層管理者全部取消掉,中層管理部門全部撤掉,終結科層制,只有一個共享的平臺。

  6.職能重組

  我在哈佛大學演講時,有些教授提建議說,海爾的單層創業平臺很好,但是沒有人來管理員工了,沒有職能了,他們怎么去找市場?

  所以海爾讓所有人都面對市場,把所有人都變成一個很獨立的實體。

  假如我要賣10萬臺產品,從開模具到投資,所有事情都能由員工自己決定,愛怎么投怎么投,不用像原來一樣打報告,減少了很多道手續。

  如果最后這10萬臺產品達到目標了,員工有增值,就可以分享;如果達不到目標,所有的投入,虧的部分員工要自己填上。

  因為現在是復雜經濟,不再是均衡的年代。均衡變成暫時的了,不均衡才是永恒的,不均衡、不對稱、不確定性是現在的常態。過去我們常用的是演繹推理,今后更多的要用歸納推理。

  比方說我進了最好的設備,我招了最好的人才,那么我在這個行業一定能做到最好嗎?未必。因為現實是復雜的,很多東西是你不可預測的。

  而應對復雜經濟,要靠什么呢?就是一個詞——自組織,或者叫自我組織。自組織可以做到自我增強。

  三、海爾的5大目標

  1.人單合一管理模式

  人單合一是第一個目標,我們從2005年提出到現在,探索了14年,現在被國際上的主流媒體和商學院都認同了。

  哈佛商學院在三年內,把海爾的人單模式從兩個不同角度,分別做了兩次案例,在哈佛商學院的歷史上從沒有這種情況,F在很多國外的企業家也想來學習人單合一,足見其在全世界的影響。

  所以我希望,人單合一能成為一個物聯網時代的新的商業管理模式。

  2.工業4.0

  全球工業4.0的標準已經問世,這些標準都通過了三個國際組織的認定。德國人提出的工業4.0,而最后由海爾來主導大規模定制,這是為什么?

  德國人最引以為傲的大眾汽車的輝騰,賠了20億歐元,現在宣布停產。我跟德國人說,我們有一個指標,我認為那個指標才真正體現了工業4.0的核心,那就是不入庫率。

  我們現在的產品,不入庫率可以達到70%,也就是說,我們根據用戶的體驗制造了這個產品,制造完成后不會進倉庫,而是到用戶家里去。

  全世界評選的第一批制造業領域“燈塔工廠”有9家,其中只有一家中國企業,就是海爾。

  3.沙拉式文化

  國際并購有一個規律,叫“七七定律”,即:跨國并購的企業有70%都最終失敗,其中又有70%的是失敗于文化的不同。

  所以我們就提出了一個像沙拉一樣的文化,因為沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果,這些代表各個國家、各個企業的不同文化。但是,沙拉醬是統一的,沙拉醬就是人單合一。

  海爾并購了美國的GE(通用電氣)家電、日本的三洋、意大利的Candy,都是很大的家電企業。但是我們沒有派一個人去,還保留原來的人,但條件是必須接受、運用海爾的模式。

  例如GE,它在美國有12000多員工,兼并的時候,他們的經營非常差,而且是差在體制上。我在給他們全體干部開會時,一個GE的管理人員站起來提問,他說你們今天收購了我們,你準備怎樣領導我們?

  這句話的潛臺詞就是:你們曾經口口聲聲說學GE,GE是你們的老師,你今天兼并我們,無非是因為有錢而已,你能夠管理我們嗎?你能夠了解我們嗎?

  我說,你這個問題本質上就錯了,我們今天兼并你,但我既不是你的領導,也不是你的上級,我是你的股東,這是我最正確的定位。

  現在我要改變他們的什么呢?過去,他們只有顧客,沒有用戶,把產品賣出去就完了,而用戶到底需要的是什么?不知道,F在,就是要把所有的顧客變成用戶。

  這樣做之后,去年美國整體的家電企業是負增長,但GE是兩位數增長,F在,他們非常認同人單合一。

  美國人最引以為豪的一句話,是獨立宣言第二段的第一句:人人生而平等。但是美國的大企業從來沒有人人生而平等,CEO就是國王和獨裁者,而現在,每個員工都是自己的CEO。

  這就是人單合一最大的特點,讓每個人都發揮出自己的價值。

  4.共贏增值的財務標

  我們創造了一個“共贏增值表”。

  傳統的經濟里有一個定律,就是邊際收益遞減:你的一件產品可能一開始能賺5塊錢,但后面肯定賺得越來越少。

  但是如果我把產品作為載體,而以服務為主體,那就可以邊際收益遞增。這也是復雜經濟學里一個很重要的概念。

  5.品牌聲譽

  品牌分三個時代。第一個時代是傳統品牌,比如耐克、阿迪達斯。但這個傳統品牌大規模制造的年代已經過去了。

  第二個時代是平臺品牌,即電商。電商追求的就是流量為王,但是,傳統品牌和電商不管怎么做,都有一個問題:只有顧客,沒有用戶。因為它們不知道用戶體驗是什么。

  電商是可以有無限的選擇,但用戶提出一個要求,你給我定制,能做到嗎?做不到。

  第三個時代,就是生態品牌的時代。就是以用戶體驗為中心,把各方資源集中在一起,共創共贏,創造用戶的最佳體驗。

  有人說21世紀,企業的競爭力是什么呢?就是要看誰的終身用戶最多。而終身用戶的本質就是:

  只要你把所有的體驗都滿足給用戶,你給用戶提供服務方案,而不僅僅是產品,最后用戶就可能一直跟著你。

  滿足你的需求,所以你肯定會成為我的終身用戶。

  結語

  最后的結束語,我引用詹姆斯·卡斯的一本書里的一段話!队邢夼c無限的游戲》這本書,出版于1987年,至今30多年暢銷不衰,還被翻譯成多國文字。開頭第一段就是:

  “世界上有兩種游戲,有限的游戲和無限的游戲。有限的游戲在邊界內游戲,無限的游戲以延續游戲為目的。我們現在要打破規則,有限的游戲以取勝為目的,而無限的游戲以延續游戲為目的。”

  現在的企業想要成為第一,這就是以取勝為目的。而無限的游戲,是以延續游戲為目的,為用戶提供最佳的個性化體驗,這就永遠沒有頭。海爾也會一直這樣做下去。

  而且,無限的游戲不能有重點,所以它無法重復。什么意思?

  因為無限的游戲相當于是一個熱帶雨林,它要打造一個生態式的產品,所以它會像熱帶雨林一樣,自己產生新的物種,這怎么可以重復呢?不是它制造一個產品,隨便就能模仿。

  讓我們共同努力,打破現在的規則和邊界,創造一個引領世界的物聯網模式,謝謝!

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